Zehn Thesen zur Corporate Governance von Finanzinstituten
von Klaus J. Hopt*
Ein Auszug aus dem "Handbuch Corporate Governance von Banken"** aus dem wir an dieser Stelle in loser Folge Auszüge ausgewählter Kapitel vorstellen.
Mit freundlicher Genehmigung des Verlags C.H. Beck/Vahlen
1. Bei der Corporate Governance geht es um Herrschaft und Kontrolle von Unternehmen (Cadbury, High Level Group, Aktionsplan). Darum geht es auch bei Finanzinstituten, doch dient hier die Corporate Governance nicht nur den Aktionären, sondern auch den Einlegern.
2. Für Unternehmen sind sowohl interne wie externe Kontrolle (Übernahmemarkt, 13. Richtlinie) wichtig. Aus Sicht der Bankaufsicht geht es primär um die interne Kontrolle.
3. Schwächen in der Corporate Governance der Finanzinstitute seien, so die Europäische Kommission, eine zentrale Ursache für die Finanzkrise gewesen. Tatsächlich gab es Fehlanreize durch die Vergütungspraxis und Schwächen bei Vorständen und Aufsichtsräten (vor allem, aber nicht nur der Landesbanken) sowie bei Risikomanagement und interner Kontrolle. Hinzu kamen komplexe und undurchsichtige Bankstrukturen. Obschon diese Schwächen eine Rolle spielten, gab es doch andere und wichtigere Ursachen für die Finanzkrise.
4. Beim Aktionärs- und Einlegerschutz geht es um teils gleich-, teils gegenläufige Interessen. Das Management kann durch aktienkursbasierte Vergütung und vor Ende seiner Amtszeit zu risikogeneigt werden. Rendite- und damit risikoorientiert sind tendenziell auch die Aktionäre. Gläubiger und Aufsichtsorgane sind dagegen risikoavers, erstere wollen (Rück-)Zahlung, letztere sind an Finanzstabilitität und Verhinderung von Systemkrisen interessiert. Von den Aktionären kann sich die Euro päische Kommission für die Corporate Governance der Finanzinstitute also wenig erhoffen.
5. Einlagensicherung und staatliche Bankenrettung, national wie europäisch, sind zwiespältig. Beide verführen zu Risiko und Trittbrettfahren, sind aber für den Einlegerschutz und bei Systemkrisen unverzichtbar. Die Abwägung hängt von den Umständen ab.
6. Allgemeine Corporate Governance Reformen sind für die Corporate Governance von Finanzinstituten weniger geeignet. Die Arbeitnehmermitbestimmung kommt nicht den Einlegern zugute. Vertretung der Einleger oder der Einlageversicherer im Aufsichtsrat ist ebenfalls fragwürdig. Pflichten und Haftung der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder reichen schon de lege late weit, das Problem ist die Durchsetzung. Im Gefolge der Finanzkrise laufen indes zahlreiche Schadensersatzprozesse an. Gravierende Sonderprobleme bestehen bei den staatlichen Finanzinstituten (Geschäftsmodell, Organbesetzung).
7. Der Ausbau der Aufsicht(en) über Finanzinstitute, europäisch gebündelt, verspricht mehr. An Strukturreformen für Aufsichtsrat und Banken wird u. a. diskutiert: zwingender Aufsichtsrat bei allen Finanzinstituten wie in der Schweiz und Belgien; separater Risikoausschuss/unabhängiger Chief Risk Officer (CRO); Maßnahmen gegen zu komplexe und undurchschaubare Bankstrukturen (too big to fail); konzernweite Corporate Governance bei Konzernmutter und Konzerntöchtern. Populär, aber Nebenkriegsschauplätze sind Frauenquote und Corporate Social Responsibility. Auf alle Fälle sind aber angemessene Anforderungen der Aufsicht an die bankinterne Organisation, das Risikomanagement, die interne Kontrolle und die Abschlussprüfung notwendig.
8. Letztendlich hängt jedoch alles von den Personen ab. Aufsichtsrechtliche Anforderungen müssen deshalb vor allem dem Profil und der Praxis der Aufsichtsräte gelten. International hält man unabhängige Aufsichtsratsmitglieder (independent non-executive directors, NEDs) für ein (All-)Heilmittel. Aber die Erfahrungen aus der Finanzkrise und neue empirische Studien zeigen, dass Qualifikation und Erfahrung mindestens genauso wichtig sind wie Unabhängigkeit. Professionalisierung, Aus- und kontinuierliche Fortbildung sowie externe Evaluation sind deshalb Desiderata, die die Bankaufsicht überwachen und deren Einhaltung sie durchsetzen muss.
9. Des weiteren sind Geeignetheitstests (fit and proper) für Management und Großaktionäre zu fordern, aber auch die Eliminierung von Fehlanreizen bei der Vergütung von Vorstand, Aufsichtsrat und führendem Personal. Hinzu kommen müssen eine langfristigere Ausrichtung sowie Mitsprache der Aktionäre bei der Vergütungspolitik (say on pay). Ziffernmäßige Obergrenzen sind verfehlt, haben aber bei Banken, solange sie mit Steuergeldern gestützt werden, ihre Berechtigung.
10. Das alles sollte die Europäische Kommission für Finanzinstitute gut zu überlegen, kann aber nicht ohne weiteres für alle übrigen Unternehmen gelten. Gewiss kann es auch dort Probleme bei der Risikovorsorge und bei Profil, Praxis und Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat geben. Aber eine Aufsicht über Unternehmen wie bei Banken scheidet (abgesehen von der Kapitalmarktaufsicht) in unserem System aus. Auch die Ausdehnung der Corporate Governance von Finanzinstituten allgemeiner auf Unternehmen, wie im Grünbuch angedeutet, wäre verfehlt. Sie würde zu Überregulierung führen und das Funktionieren der Märkte beeinträchtigen.
Ein Auszug aus dem Kapitel
"Corporate Governance - Zur nationalen und internationalen Diskussion"
